Intervention de Marwan Lahoud

Un certain nombre de questions étaient relatives à Astrium, donc je voudrais en premier lieu vous rassurer sur le maintien du siège. Une division va être constituée entre Astrium, Cassidian et Airbus Military, soit 40 000 à 50 000 salariés, dont la majorité est en Allemagne. Le siège de la nouvelle division sera donc logiquement en Allemagne mais celui de l'activité spatiale ne bouge pas. En matière d'activités spatiales, ce qui commande, c'est la notion de « juste retour ». Cette question est réglée pour les lanceurs et les satellites de défense. Reste la question des satellites commerciaux. C'est une activité fortement concurrentielle mais la compétitivité ne passe pas forcément par la localisation industrielle.

En matière de sous-traitance, la filière aéronautique considère qu'une des clés de la réussite réside dans une discipline imposée. Cette filière est l'une des seules où se réunissent chaque mois, au sein du Gifas, tous les patrons, les historiques, pour rappeler l'héritage, et les actuels. Lorsqu'un besoin d'arbitrage se fait sentir, il est fait immédiatement, directement, au niveau des décideurs, et cet arbitrage se propage ensuite à l'ensemble de la filière. Je considère pour ma part que le CIR est un excellent dispositif, car il incite à la recherche, en récompensant les plus vertueux. J'entends les critiques qui lui sont faites, mais dans une filière comme la nôtre, très consommatrice de recherche, c'est une incitation forte à en faire plus encore. Je ne peux pas vous garantir l'absence d'effet d'aubaine, mais ce n'est pas la politique qu'entend mener la filière.

Astrium est doublement impliquée dans le projet Galileo, un programme important et ambitieux, si ambitieux qu'il n'est pas exempt de difficultés techniques, au point que le maître d'ouvrage a dû faire appel à TAS et ASTRIUM pour y pallier.

En matière d'innovation et de recentrage, je dois avouer que ma tâche de stratège est plus facile que pour d'autres, si bien que je la compare parfois, sous forme d'une boutade, à celle d'un patron de PME. Le cycle de produits est long : si l'on fait de bons choix, l'avantage compétitif perdure plus longtemps que dans d'autres secteurs. Notre gamme de produits est simple, car focalisée sur les « produits qui volent », et la compétition facile à décoder dans le cas d'AIRBUS grâce au duopole, finalement assez confortable. Mais elle s'élargit, avec l'arrivée des émergents, et il nous faut donc rester plus attractif pour les compagnies aériennes et nous avons quelques armes, l'innovation, une offre globale : c'est là que se trouve notre compétitivité. Nous avons un peu d'avance, il nous faut rester créatif et innovant pour la conserver.

Le marché lié aux dirigeables est et restera encore étroit. Les dirigeables pour le transport des charges lourdes font partie des 34 plans pour la « nouvelle France industrielle », lancée par M. Montebourg, qui a d'ailleurs précisé que tous ces plans n'avaient pas vocation à aboutir. Nous sommes acteurs sur le dirigeable, mais pas les mieux placés pour être leaders.

Enfin, en matière de sécurité, nous sommes attaqués tous les jours. L'alpha de notre stratégie, c'est de nous défendre, par tous les moyens. Nous sommes bien évidemment en relation étroite avec les autorités publiques concernées dans tous les pays où nous sommes implantés, et cette internationalisation du groupe nous complique parfois un peu la tâche, la coopération étant parfois loin d'être totale et transparente. Cette compétence acquise pour nous protéger, nous pouvons en faire un sous-produit de notre stratégie, ce qui explique les récentes acquisitions de Netasq, d'Arkoon et d'un centre opérationnel en région parisienne.