Intervention de Matthieu Creux

On sentait chez nos interlocuteurs une exaltation, au sens positif du terme. Nous avions en face de nous des gens qui militaient pour leur propre entreprise, ce qui est assez rare. On trouve des chefs d'entreprise qui se comportent comme des militants de leur propre cause, parce qu'ils veulent tout casser, mais c'est peu fréquent chez les salariés. Ceux de cette filiale d'un groupe américain étaient exaltés : ils défendaient une cause.

À cette époque, nous travaillions essentiellement avec des directions de la communication et nous avions affaire à des gens qui faisaient de la stratégie – c'est-à-dire des intellectuels – ou de l'exécution, voire les deux à la fois. Nos interlocuteurs étaient réfléchis et structurés, mais on sentait peu d'empressement chez eux. Ils jouaient plutôt des coups à moyen terme ou sur le temps long. Là, on avait l'impression qu'il s'agissait en permanence d'une communication de crise, d'ailleurs très professionnelle : les éléments de langage étaient d'une qualité rare et résultaient manifestement d'un travail très structuré et très réfléchi. Tout allait, par ailleurs, très vite : quand on envoyait un mail à seize heures quinze, on avait une réponse à seize heures vingt-deux. C'était, plus qu'une méthode particulière, une ambiance particulière.

S'agissant de la méthode, nos interlocuteurs avaient recours à des agences très classiques – je crois que vous avez reçu une représentante de Fipra. Il me semble qu'ils travaillaient aussi avec Havas et DGM Conseil.

On peut avoir une autre lecture, avec les yeux d'aujourd'hui, mais on ne sentait pas que le client avait envie de transgresser les règles. Il s'agissait plutôt d'innover, c'était positif – je parle de la partie française que j'ai connue. Ce n'était pas encore la French Tech, mais on avait l'impression de défendre, avec eux, une forme de nouveauté.