Intervention de Sébastien Lecornu

Quand vous avez présenté l'amendement, j'ai eu l'impression de m'entendre ! Je vous remercie d'avoir soulevé cette question importante, sur laquelle je suis intervenu à de nombreuses reprises devant la représentation nationale.

Les réformes successives, notamment la structuration des bases de défense, se sont traduites par un mouvement ascendant, de reconcentration. Certaines ont eu du bon : elles ont permis de rationaliser, de supprimer des doublons, de mieux prendre en considération les enjeux relatifs aux marchés publics. D'autres ont eu un mauvais côté : elles ont créé une forme de distance, entravant la gestion de proximité et de bon sens pour les petits travaux du quotidien dans les infrastructures. Même pour l'équipement de certains régiments des forces spéciales, il est bon que la décision demeure au niveau du chef de corps ou, à la rigueur, de la brigade.

Les difficultés que vous évoquez m'ont beaucoup frappé lorsque j'ai visité les unités au moment de ma prise de fonctions. Nous avons effectivement mené l'expérimentation évoquée par le rapporteur. J'ai donné mandat au major général des armées – cela relève de ses compétences et de l'esprit de sa mission – d'engager un mouvement de déconcentration. À l'instar de Gérald Darmanin au ministère de l'intérieur et des outre-mer, j'ai lancé une opération « poignées de porte » au ministère des armées, ce qui a mis le système sous tension : le premier réflexe des régiments a été de faire remonter les problèmes à Balard et d'en dresser un tableau, alors que l'idée est d'envoyer l'argent dans les unités, pour leur permettre d'agir.

Votre préoccupation est en voie d'être satisfaite. Au demeurant, l'adoption de votre amendement ne permettrait guère d'obtenir ce que vous souhaitez puisqu'il ne s'agirait que d'un ajout au rapport annexé. La décision relève de l'ordonnancement des dépenses : il s'agit d'organiser davantage de déconcentration au sein de la chaîne des ordonnateurs du ministère – composée de l'ordonnateur principal, votre serviteur, et d'une succession d'ordonnateurs délégués. Il convient en outre de développer le contrôle a posteriori, autrement dit un contrôle de confiance, en lieu et place du contrôle a priori, comme cela se fait dans une collectivité territoriale lorsque l'on délègue ou subdélègue un pouvoir de décision. Tout cela ira dans le bon sens et débloquera un grand nombre de situations simples, conformément à ce qui est attendu.

Je l'ai souvent dit, il est assez curieux qu'un jeune lieutenant ou sous-lieutenant puisse commander une section de combat sur un théâtre d'opérations en jouissant d'une grande autonomie, mais que, quelques années plus tard, portant cinq galons pleins et commandant 900 ou 1 000 personnes, il doive demander l'autorisation pour acheter des noix de cajou en vue d'un pot de départ !