Intervention de Raphael Sanchez

Je souhaite d'abord évoquer brièvement les différents métiers de la distribution sur les territoires des Antilles-Guyane. Nous y trouvons en général le modèle hypermarché, le modèle supermarché, le modèle hard discount, le modèle de proximité et le modèle club entrepôts. Nous sommes avant tout hard discounter, à travers notre enseigne Leader Price.

Notre modèle nous permet de proposer l'offre la moins chère sur les marchés où nous sommes présents. Nous le revendiquons et depuis plus de vingt-cinq ans, nos équipes se battent avec des concurrents de grande qualité, d'excellents professionnels très agressifs et qui, comme nous, travaillent pour pérenniser leur activité et conserver leurs parts de marché.

La concurrence, malgré ce que certains voudraient laisser entendre, est rude. Nos équipes peuvent en témoigner au quotidien. Nos prix bas et notre présence chaque jour pendant vingt-cinq ans ont poussé nos concurrents et nous-mêmes, chacun dans son modèle, à travailler et à améliorer les prix proposés aux clients. Être le moins cher et faire baisser les prix constituent un état d'esprit, partagé par l'ensemble des collaborateurs notre groupe. Mais il s'agit aussi et surtout de respecter de certaines règles et contraintes.

Être hard discounter repose avant sur un modèle économique : nous le sommes et nous le revendiquons. Nous proposons à nos clients 3 000 références qui couvrent l'ensemble des unités de besoin, quand nos concurrents en proposent plus de 30 000 dans un hypermarché. Nous vendons à nos clients uniquement des marques de distributeurs (MDD), en l'occurrence Leader Price, qui sont des produits de qualité reconnus sur notre territoire. Notre chiffre d'affaires est pratiquement constitué à 100 % de marques distributeurs quand dans les hypermarchés, les ventes des MDD ne représentent que 20 à 25 % du chiffre d'affaires de l'alimentaire.

Notre positionnement tarifaire est déjà à la base de 25 à 30 % inférieur à celui des marques nationales. Ce positionnement et ce court assortiment nous permettent ainsi de positionner notre marge entre 15 et 16 %, quand les hypermarchés sont plutôt entre 23 et 25 %. Nous générons de forts volumes à la référence, qui nous permettent de faire baisser de manière significative le prix de revient de nos produits. Prenons un exemple : dans le segment de l'huile tournesol, nous ne proposons qu'une référence quand nos concurrents en proposent une dizaine. Le fait de développer de forts volumes sur une seule référence nous permet d'optimiser nos approvisionnements et de faire en sorte que l'unité de commande soit au minimum la palette, et le plus souvent le conteneur.

Nos volumes importants nous permettent ainsi de faire du « direct usine », d'éliminer les intermédiaires, de positionner nos conteneurs directement à l'usine tout en obtenant un meilleur prix unitaire et de faire baisser les coûts de chargement. Malgré notre taille, nos équipes d'acheteurs négocient au quotidien les prix en métropole et dans le monde auprès des industriels et des exportateurs. Ils compensent parfois notre manque de puissance par une optimisation de la logistique et de la chaîne d'approvisionnement ou supply chain. Par exemple, il arrive parfois que les coûts soient inférieurs quand nous faisons transiter un conteneur par Valence en Espagne plutôt que de le faire passer par Le Havre.

En même temps que nous baissons les prix de vente, nous réduisons nos charges et coûts de distribution. Nos comptes de charges dans nos magasins sont plus bas que ceux des hypermarchés : nous sommes en moyenne entre 12 et 13 % de charges globales, frais de personnels et charges externes, quand les hypermarchés tournent plutôt entre 19 et 20 %. Nous ne consacrons que 0,70 % de coûts publicitaires, quand nos concurrents consacrent plus de ressources pour faire se déplacer leurs clients.

Nous avons fait le choix de ne pas proposer de cartes de fidélité pour ne pas supporter le coût de gestion de cet outil, mais aussi et surtout pour offrir une meilleure lecture des prix à nos clients. Nous nous battons sur les coûts et le loyer, afin qu'ils restent en dessous de 2 % du chiffre d'affaires, en nous installant dans des zones industrielles. Nous contrôlons notre développement, nos investissements et nos agencements.

Nous n'effectuons pas ou très peu de croissance externe s'il n'y a pas de sens économique à notre modèle : le client n'a pas à supporter nos mauvais choix. Nous créons nos propres enseignes, Caraïbe Price, Mégastock et Marché Peyi, afin de conserver notre indépendance et ne pas avoir à payer de royalties qui feraient augmenter nos prix de vente. Nous faisons en sorte d'exploiter des magasins fonctionnels, pratiques, sobres, sans superflu.

Nous investissons dans du matériel de qualité et robuste, sans pour autant choisir le haut-de-gamme : nous sommes plutôt Dacia que Porsche. Il nous arrive, pour baisser les prix de vente, d'acheter du matériel d'occasion de qualité ou reconditionné ; comme cela est le cas pour nos chariots ou nos groupes électrogènes. Nous augmentons la durée de vie de notre matériel en ne le changeant pas nécessairement à chaque fin d'amortissement. Nous sommes focalisés sur les coûts de structure et nous les réduisons au maximum pour améliorer nos prix. Par exemple, notre siège est situé dans notre entrepôt, au-dessus de la dalle où travaillent les équipes d'approvisionnement.

Tout ceci ne pourrait être fait sans nos équipes : nous avons les meilleures équipes, et nous en sommes fiers. Elles sont engagées et contribuent au quotidien à faire des propositions pour offrir à nos clients des produits de qualité au meilleur prix. Chaque service est orienté pour contribuer à la baisse des prix, en optimisant l'organisation et en adoptant les nouveaux outils de progrès. C'est un engagement permanent et quotidien d'être les moins chers.